中國儲能網訊：2025年上半年，科陸電子交出了一份驚艷的成績單：營業(yè)收入25.73億元，同比增長34.66%；歸母凈利潤1.90億元，相較去年同期的虧損0.40億元，實現(xiàn)了戲劇性的扭虧為盈。這一里程碑式的業(yè)績，距離美的集團于2023年6月正式入主僅兩年時間。這并非一次偶然的行業(yè)紅利下的反彈，而是一場由內至外、深刻而系統(tǒng)的“價值再造”。
本文將結合科陸電子2025年的財務數據與貫穿全年的關鍵運營事件，深度解碼“美的效應”是如何從運營、財務、戰(zhàn)略三個層面，為這家在泥潭中掙扎多年的老牌電力設備企業(yè)，注入了鳳凰涅槃般的全新生命力。
01
運營效率的革命性再造：注入“美的基因”
美的集團的核心優(yōu)勢，在于其深植于血液中、享譽全球的精益制造和卓越運營能力。這種“基因”的注入，在科陸電子的財務報表上體現(xiàn)為運營效率指標的革命性提升。而2025年的系列業(yè)務動態(tài)，則為我們揭示了這場變革背后，從生產線到客戶端的具體“硬核”舉措。
1 存貨周轉提速：存貨周轉天數的“瘦身”秘訣
科陸電子的存貨周轉天數從2023年駭人的427.5天（意味著一批原材料從入庫到產品售出需要一年多時間），驟降至2025年上半年的90.65天，回歸行業(yè)健康水平。這一變革并非空談管理理念，而是源于產品與生產端的實質性顛覆：
在供應鏈端，美的帶來了立竿見影的降本與提效。通過接入美的集團全球化的供應商網絡，科陸電子得以利用其規(guī)模采購優(yōu)勢，在電子元器件、結構件等通用材料的采購成本上實現(xiàn)顯著降低，并獲得了更穩(wěn)定、更敏捷的供應保障，這是精準庫存管理的基礎。
在需求匹配端，公司轉向了更為精準的“訂單驅動”模式。隨著海外儲能項目的大批量、有計劃地發(fā)運，公司得以根據明確的訂單需求來安排生產和備貨，有效杜絕了過去的盲目備貨現(xiàn)象，確保了產成品庫存能夠快速流轉。
2 應收賬款周轉改善：客戶結構與渠道賦能的雙重驅動
應收賬款周轉天數從2023年的312.1天大幅縮短至2025年上半年的93.62天?；乜钚实奶嵘?，是客戶質量與銷售模式深刻變化的必然結果：
首先，在海外市場，科陸電子正迎來爆發(fā)式增長，這成為改善回款的“主引擎”。2025年上半年，其海外市場收入高達12.81億元，同比激增126.84%，占據總營收的半壁江山（49.78%），背后是高達1.7GWh的海外儲能系統(tǒng)訂單。更關鍵的是，作為少數成功進入歐美市場的國內儲能系統(tǒng)集成商，科陸對接的是付款條件更優(yōu)、信用等級更高、回款周期更短的優(yōu)質客戶，這從根本上提升了應收賬款的資產質量。
其次，在國內市場，公司則采取了聚焦核心的“壓艙石”策略。通過戰(zhàn)略綁定中廣核新能源、中船風帆等大型央企與國企客戶，科陸確保了國內業(yè)務回款的穩(wěn)定性和高質量，有效規(guī)避了過去可能存在的壞賬風險。
最后，將這一切串聯(lián)并放大的，正是美的集團的渠道賦能這一“乘數效應”。新推出的“美的+科陸”雙品牌戰(zhàn)略，其核心是依托美的強大的全球B端渠道網絡，為科陸打開了通往更廣闊、更優(yōu)質客戶資源的大門。品牌影響力的顯著提升，進一步增強了公司的議價能力和客戶粘性。
02
財務結構的“撥亂反正”：從“外科手術”到構建健康機制
面對科陸電子歷史遺留的沉重財務包袱，美的的賦能并非簡單粗暴的“輸血”，而是一套“撥亂反正”的組合拳，旨在通過一場精準的“外科手術”，徹底清理歷史問題，并為其構建一個長期健康的財務運作機制。
第一步：“財務出清”，為新生掃清障礙
美的入主后，首先著手解決的是制約公司發(fā)展的歷史遺留問題。在2025年4月披露的2024年報中，公司進行了一次性“大掃除”，主動確認虧損4.64億元。這并非主營業(yè)務惡化，而是對光明產業(yè)園的折舊、埃及幣匯兌損失、應收款項及各類資產減值等歷史“地雷”的集中引爆。
同時，公司持續(xù)進行業(yè)務“瘦身”，子公司數量由2018年的107家大幅削減至48家。這種“刮骨療毒”式的財務處理，雖然短期痛苦，但為2025年的輕裝上陣掃清了最大的障礙，體現(xiàn)了新股東解決問題的決心與魄力。
第二步：構建常態(tài)化、低成本的內部“資金池”
在完成“財務出清”后，美的開始為科陸構建一個可持續(xù)的、低成本的資金支持體系。自2024年7月首次簽署《金融服務協(xié)議》以來，美的集團財務有限公司已成為科陸的內部“資金池”。這一機制在2025年8月續(xù)簽，標志著其已成為常態(tài)化渠道。相比于外部銀行，內部財務公司能提供更快的審批、更靈活的條款和更低的利率。因此，2025年上半年財務費用從1.52億元大幅降至0.37億元。
第三步：以激勵機制錨定未來，驅動“自我造血”
長期的財務健康最終依賴于企業(yè)自身的盈利能力。2024年底發(fā)布的股票期權激勵計劃，為管理層設定了極具挑戰(zhàn)性的業(yè)績目標：2025-2027年凈利潤分別不低于0.2億元、1.1億元、3.7億元。這一舉措將外部的財務支持，轉化為驅動內部實現(xiàn)盈利、創(chuàng)造現(xiàn)金流的強大動力。2025年上半年即實現(xiàn)1.90億元的凈利潤，遠超全年考核目標，標志著科陸電子正從依賴外部“輸血”，轉向實現(xiàn)可持續(xù)的“自我造血”。
03
戰(zhàn)略與業(yè)務的“雙輪驅動”升級：從設備商到全球能源方案商
如果說運營和財務是“強身健體”，那么戰(zhàn)略和業(yè)務的升級則是“靈魂重塑”。2025年，科陸電子在美的的引領下，其“智能電網+新型儲能”雙輪驅動戰(zhàn)略變得更加清晰、強大且富有全球視野。
技術賦能：從“追趕”到“引領”的研發(fā)協(xié)同
美的將“三個一代”（開發(fā)一代、儲備一代、研究一代）的研發(fā)方法論引入科陸，美的中央研究院1700名專家與科陸300人的儲能研發(fā)團隊形成了強大的協(xié)同攻關矩陣。這種研發(fā)體系的升級，讓科陸從單純的產品迭代，轉向了前瞻性的技術布局。成果在2025年集中爆發(fā)：從1月打破國外壟斷的0.01級超高精度標準電能表，到5月融合了碳計量功能的“電碳表”，再到6月發(fā)布聚焦儲能安全的《ThermoFlux主動通風防爆系統(tǒng)白皮書》，科陸正在從技術“追趕者”向細分領域的“引領者”轉變。
品牌與渠道賦能：“雙品牌”下的立體化市場攻勢
2025年6月的SNEC展會是一個分水嶺。美的集團首次以“美的能源”新品牌整體亮相，并正式發(fā)布了科陸電子“美的+科陸”的雙品牌戰(zhàn)略。這并非簡單的貼牌，而是一套精密的市場分割策略：
“科陸”品牌：繼承近30年的行業(yè)積淀，面向追求極致投資回報的專業(yè)客戶。
“美的”品牌：依托美的強大的品牌認知度和AI、熱管理等技術優(yōu)勢，面向追求全生命周期價值和定制化解決方案的高端工商儲客戶。
這一戰(zhàn)略迅速轉化為市場成果：5月，科陸與華為、比亞迪等一同入選“國際信譽品牌”；6月，在SNEC現(xiàn)場與多家生態(tài)伙伴簽署戰(zhàn)略合作，業(yè)務版圖迅速擴張。
業(yè)務結構質變：儲能躍升為第一引擎，全球化布局加速
戰(zhàn)略升級的成果直接體現(xiàn)在半年報的收入結構上。2025年上半年，儲能業(yè)務收入達12.82億元，同比暴增177.15%，歷史性地超越智能電網，成為公司第一增長引擎。更具里程碑意義的是全球化進程，境外營收同比大增126.84%，占比近半。這得益于公司成功開拓了希臘、捷克、波蘭等歐洲新興市場。同時，公司宣布在印度尼西亞建設初期產能3GWh的海外儲能生產基地，標志著其全球化布局從“產品出海”邁向了“產能出?！钡娜码A段。
04
結語
2025年的科陸電子，上演了一場堪稱商業(yè)教科書的“價值再造”。美的集團的賦能，遠不止于財務投資，而是一場涵蓋管理、技術、品牌、渠道和戰(zhàn)略的全方位、深層次的整合。從“柔性”生產線的引入，到“刮骨療毒”般的財務重整，再到“雙品牌”并行的全球市場攻略，每一個關鍵事件都清晰地指向了“美的效應”的強大推動力。
然而，在一片向好的圖景之下，這份財報也揭示了公司在“質變”之路上仍需謹慎應對的挑戰(zhàn)與風險。
其中，最值得關注的是盈利質量與現(xiàn)金流的背離。在歸母凈利潤高達1.90億元的同時，公司的經營活動現(xiàn)金流量凈額卻是-661萬元。利潤是賬面上的，現(xiàn)金流是企業(yè)實實在在收到的錢，二者的巨大差異需要引起重視。
其主要原因在于應收賬款的大幅增加——報告期末，公司應收賬款達到15.11億元，比期初增加了3.45億元。這通常意味著，雖然銷售規(guī)模在快速擴大，但很多貨款尚未收回，特別是在快速拓展海外市場的過程中，可能采用了更長的信用期來獲取訂單，這對公司的現(xiàn)金流造成了一定壓力。
與此同時，公司的盈利能力與財務杠桿也面臨考驗。國內市場24.27%的毛利率，同比大幅下滑了7.5個百分點，顯示出國內競爭的激烈程度可能在加劇。
而高達90.88%的資產負債率，仍在歷史高位，這意味著公司的財務杠桿和風險敞口依然較大。這種高杠桿下的高速增長模式，或許是部分機構投資者選擇觀望的原因——截至2025年上半年，持有科陸電子股票的機構家數從去年同期的28家減少至4家。
從市場估值的角度看，科陸電子當前約116億元的市值，距離其2015年超過215億元的歷史高點，仍有近85%的上漲空間。
因此，科陸電子的2025年上半年，既是其成功完成“生存”到“質變”關鍵一躍的有力證明，也是其在通往更高市值和更健康發(fā)展的道路上，必須精細平衡增長、盈利與風險的全新起點。未來的挑戰(zhàn)，將是如何將賬面上的靚麗利潤，轉化為更加堅實的現(xiàn)金流，并逐步優(yōu)化財務杠桿，向市場證明這場“質變”的可持續(xù)性。
